Peter Drucker – cha đẻ của ngành Quản trị kinh doanh hiện đại từng nói rằng “Lỗi nghiêm trọng nhất không phải do kết quả của những câu trả lời sai. Điều thực sự nguy hiểm là hỏi những câu hỏi sai”.
Thật ra với mình – một đứa không phải dân kinh doanh, cuốn sách này khó có thể đọc được hết trong một lần. Mình cần thời gian để nghiền ngẫm từng câu chữ (không phải là vì nó khó đọc, chỉ là có quá nhiều kiến thức mà mình muốn dành nhiều thời gian hơn để ngẫm nghĩ và ghi nhớ).
————–
Bạn có biết rằng thật ra từ lúc ban đầu, nhóm khách hàng mà McDonald’s hướng tới không phải là người tiêu dùng không?.
Hay bạn đã từng nghe qua việc Toyota đã từng phải trả một cái giá rất đắt vào năm 2010 chỉ vì “đốt cháy giai đoạn” hay chưa?.
————-
”Không có đúng hay sai nhưng lựa chọn là cần thiết”
“Thích nghi là rất quan trọng để tồn tại”.
“Tranh luận là phải về điều gì đúng, không phải ai đúng”.
————-
1. Ai là khách hàng chính của bạn?
Quay lại trả lời cho câu hỏi ban đầu mà mình đã nêu ra về McDonald’s. Ban đầu, khách hàng chính của họ là các nhà phát triển bất động sản và chủ sở hữu nhượng quyền. Thế nhưng một cuộc khủng hoảng nổ ra vào năm 2003 đã buộc McDonald’s phải quyết định lại một số thứ nhằm xoay chuyển cục diện. Lúc này, nguồn khách hàng chính được xác định đó là người tiêu dùng. Khi đã thay đổi nhóm khách hàng chính, họ buộc phải có những cải tiến mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Đơn cử như việc McDonald’s cung cấp thực đơn địa phương và các mặt hàng phục vụ thị hiếu theo khu vực.
Đôi khi ở một thời điểm nào đó, khi bạn đã đưa ra một hoặc một số các quyết định mang tính “một – mất – một – còn”, thì việc cần làm là biến các quyết định đó trở nên thật sự đúng đắn – như quyết định thay đổi và sự thành công của McDonald’s chẳng hạn. Và mấu chốt trong câu trả lời cho câu hỏi đầu tiên chính là “phân bổ lại nguồn lực”.
Từng câu hỏi lần lần lượt được đặt ra và cách chúng phát triển khiến mình có cảm giác “yên tâm”. Với một đứa “amateur”như mình, sau khi đã xác định được khách hàng chính, mình chỉ cần giải quyết được các vấn đề mà tác giả chỉ ra thì bỗng nhiên có cảm giác mình trở nên chuyên nghiệp lạ kì.
2. Làm thế nào các giá trị cốt lõi của bạn xác định ưu tiên giữa các cổ đông, nhân viên và khách hàng?
Nghe sẽ hơi hàn lâm về cụm từ “giá trị cốt lõi”. Để đơn giản hơn thì chúng ta chỉ cần trả lời cho câu hỏi mà tác giả đã đặt ra: “Bạn ưu tiên đối tượng nào – khách hàng, nhân viên hay cổ đông?”.
Có lẽ đọc đến đây bạn sẽ cảm thấy thắc mắc “Quái, có doanh nghiệp nào mà lại không ưu tiên lựa chọn khách hàng cơ chứ?”. Thế nhưng có một sự thật rằng đa phần các ngành công nghiệp dịch vụ thường đặt ưu tiên vào các nhân viên của mình, như Southwest Airlines với chính sách “không sa thải” là một ví dụ. Tùy vào tính chất và mục đích của doanh nghiệp mà họ sẽ có những ưu tiên khác nhau.
Khi bạn phải đối mặt với những lựa chọn thì việc xác định rõ ràng giá trị cốt lõi lúc này sẽ trở thành kim chỉ nam của bạn.
3. Đâu là các biến hiệu suất quan trọng mà bạn đang theo dõi?
Tác giả mở đầu cho câu hỏi này bằng việc đưa ra một ví dụ khá nan giải: một quản lí chi nhánh của Citibank – chi nhánh lớn nhất và khó khăn nhất với kết quả tài chính cả năm tăng 20% so với mục tiêu nhưng thang điểm về mức độ hài lòng của khách hàng lại đạt dưới mức yêu cầu. Vậy có nên khen thưởng cho người quản lí này hay không?
Có một lượng lớn thông tin với các thuật ngữ chuyên ngành khiến mình hơi “khựng” lại ở chương này. Mình sẽ viết ra một cách ngắn gọn và đơn giản những gì mình hiểu: một thẻ điểm đơn giản chính là một biến hiệu suất hiệu quả. Như tại Amazon, họ sẽ ưu tiên sự tiện lợi của người mua. Còn ở Citibank thì mức độ hài lòng của khách hàng mới là quan trọng nhất.
4. Biên giới chiến lược mà bạn xác định là gì?
Trong Mười điều răn, Thiên Chúa dạy con chiên của Ngài những điều KHÔNG nên làm “Thou shall not…” và tác giả cũng nói rằng các nhà lãnh đạo nên tận dụng sức mạnh của tư duy tiêu cực.
Đọc đến đây mình bỗng nhớ đến khái niệm “Tư duy phi logic”. Đại khái rằng trong kinh doanh, chúng ta không nên dùng những ý kiến mang tính phủ định vì sẽ hướng khách hàng nghĩ theo hướng tiêu cực. Chẳng hạn: “Vải này KHÔNG nóng” -> “Làm sao biết chắc được nó không nóng, lỡ nó nóng nên người ta mới nói thế để bán thì sao?”.
Mình tự hỏi không biết rằng liệu khái niệm này có mâu thuẫn gì với những điều tác giả nói hay không. Nhưng rồi sau đó mình nhận ra: tư duy áp dụng cho khách hàng và nhân viên dĩ nhiên phải khác nhau chứ! Sẽ chẳng có nhân viên nào nghe sếp của mình nói “Bạn cãi tôi thì bạn sẽ bị sa thải” mà lại có gan cãi lại sếp cả.
Tùy vào mỗi doanh nghiệp mà họ sẽ có những ranh giới khác nhau để bảo vệ chính danh tiếng của họ.
5. Làm thế nào bạn tạo sức ép kích thích sáng tạo?
Tại Toyota, các biểu đồ màu được dán lên tường cho thấy hiệu suất làm việc tương đối của nhân viên. Nhân viên có thể cảm thấy áp lực, thậm chí khó chịu khi mình bị đem ra “trưng bày” như thế. Nhưng đây cũng chính là điểm mấu chốt kích thích năng suất làm việc.
Bên cạnh đó, tác giả cũng đưa ra nhiều hướng đi để mọi người có thể kích thích khả năng sáng tạo của mỗi người như đặt ra các bảng xếp hạng, ma trận trách nhiệm, tạo các nhóm đơn vị chéo,..
6. Nhân viên của bạn cam kết giúp đỡ mọi người như thế nào?
Theo mình, các bạn đã, đang và sẽ làm trong ngành dịch vụ có lẽ sẽ rất hứng thú với phần câu hỏi này. Trong mục này, là một nhà lãnh đạo, đơn giản bạn chỉ cần ghi nhớ 5 chữ sau: STORM (Satisfaction, Teamwork, Opportunity, Recognition, Money).
7. Điểm tồn tại nào trong chiến lược khiến bạn mất ngủ?
“Chỉ có ba điều trong cuộc sống là chắc chắn: (1) cái chết, (2) thuế, (3) thực tế là chiến lược của hôm nay sẽ không hiệu quả vào ngày mai”.
Điều mình thấy hay ở phần này chính là sự thực tế mà tác giả đã chỉ ra: Đúng là chẳng có gì là mãi mãi. Tác giả đặt ra điểm gút, rồi cũng tự tay tháo điểm gút đó để mở ra cho chúng ta nhiều thực tế chứ không đơn thuần chỉ là lý thuyết suôn.
————-
Vậy, không phải là một nhà lãnh đạo thì có cần đọc cuốn sách này không? Câu trả lời là tùy thuộc vào chính bạn. Thế nhưng biết thêm được một chút lại chẳng hơn sao?